中国企业出海迷雾：数字化与管理的挑战

21世纪经济报道记者孔海丽 北京报道

在高质量发展大背景下，全球化运营已成为企业发展的必由之路。如何应对多元多变的市场需求，打造全球化能力，是制胜关键。

1990年代以来，中国企业出海的变化过程，最开始更多是做海外贸易，主要是把自己的产品卖出去；随后一阶段是在海外搭建营销渠道，销售产品；再后来是推进本地运营，在当地建研发中心、工厂、供应链等。

出海的最高阶段是全球化。虽然近些年来全球化出现了一定的波折，但发展潮流不可逆。在此过程中，中国诞生了一批有全球竞争力的企业，也有一批中国企业刚刚行走在出海的路上。

不管是科技巨头，还是传统企业，它们在近几年的出海过程中，遇到的挑战显示出了趋同性，那就是数字化和运营管理。

如何行得稳、走得远？

近几年，人们熟知的我国出口增长“新三样”，即电动汽车、光伏产品、锂电池，是产品出海的重要体现。不过，出海并不等于全球化。

把业务做大、做得可持续，真正成为全球化运营的公司，必须综合布局，整合生产、研发、销售、服务等全球资源。其间面临着多重管理挑战，包括合规风控、人才管理、统一运营和韧性供应链等。明德投资创始合伙人李双霞近日指出，现在很多企业出海依然是人出去了、产品出去了、甚至产能也出去了，但是不能主动融入当地生态链，过分强调产品自身，（出海企业）需要转变思路，要本地化、融入当地产业链和生态链。

“真正要解决这些管理难题，靠的还是数字化，没有什么其他更好的办法。”SAP全球执行副总裁、大中华区总裁黄陈宏博士说，出海企业通过数字化转型，才能行得稳、看得清、管得住、走得远。

他认为，出海企业的数字化，包括四个方面的内容：一是必须有一个全球合规可控的运营底座，包括法律合规、财税合规、知识产权合规和ESG可持续增长，这是最重要的一点。

二是要把人管起来，但不能再通过传统的管理方式来做，而是要数字化、系统化。

三是要做属地化运营。包括营销的本地化、本地的计划、本地的制造、本地采购、本地物流、本地财务、本地人力、本地服务等。

四是要融入全球的供应链、全球的生态体系，形成网状的供应商网络。

实现数字化转型的出海企业，同样可以发展成为“新质生产力企业”。在黄陈宏看来，它具有三个特点，第一是用数据带来更多的效率、更多的能量、更多的竞争力，用商业AI提高竞争力；第二是全链接的协同企业，融入全球化的供应链体系，有供应链的韧性、延续性；第三是全绿色的可持续发展企业；第四是通过创新推动产业发展和应用。只有这样才能长久发展，行得稳、走得远。

不同阶段的解题思路

不同企业有不同的出海路径和模式，而同一家企业在出海不同阶段也有不同的思路。

比如，“新三样企业”，有的主要是整车出口，有的已经在海外建厂，并在当地建立了相应的本地化运营网络。而作为新质生产力代表企业，它们无一例外，都实行了数字化管理。

全球化无止境，先行者可资借鉴。有的企业出海多年并建立了较成熟的全球化模式，有的是传统制造企业，刚刚探索全球化路径，以期实现业财一体化，提质增效。

联想全球IT供应链及财务IT方案高级总监林洁告诉21世纪经济报道记者，联想的全球化分为四个明显阶段。1998―2004年，这是第一阶段，作为中国本土企业建立了信息化平台。第二阶段，是收购IBM、摩托罗拉等部分PC业务，大概用了7年，完成了出海/全球化的初步布局。第三阶段进入全面数字化转型。而正是得益于当时的数字化转型，联想集团的全球供应链在疫情的挑战里撑过来了，而且业务不断增长。第四阶段，是新IT时代，联想提出了“一切皆服务”，成为全栈服务提供商。

每个阶段层层递进，每一步都要付出艰辛努力，比如在整合IBM、摩托罗拉业务时，联想集团也是走过弯路的。“全球化不是一蹴而就的，需要有战略拆解，大目标拆解成各个阶段性、各个职能部门需要认领的小目标，小目标再协同，才能实现大目标。”林洁说，出海企业要勇于在“金字塔”尖上做创新，具备相应能力进行创新，才能突破现在所处位置的天花板。

与联想集团这种已经建立成熟模式的全球化企业相比，大多数中国出海企业还在摸索过程中。我国不少传统制造企业经过几十年的市场经济洗礼，无论是品质还是服务，与众多国际同行相比并不逊色，但在出海过程中会遇到全新的挑战。

山东创新集团是一家做高端铝合金生产的大型现代化综合企业，也是全球规模最大的铝加工制造商，目前正开启“企业国际化的新十年”。而其间不可回避的一个重要问题就是管理的数字化升级。

山东创新集团海外投资总监涂熙�h告诉21世纪经济报道记者，希望通过数字化转型达成降本增效，而降本的核心是于成本有一个全局的认识，理清企业的成本结构，获取真实有效的成本数据，这些都需要借助数字化技术。需要打造基于端到端流程的全价值链的降本能力，打通各个业务端到端的流程，建立企业全员协同作战的一体化运营平台，才能得到实现目标效率。

涂熙�h以本地化为例，一个是建立本地化运营团队和市场开拓团队，二是用数字化的工具实现管理模式的输出，将公司的流程制度、管理模式在数字化平台下积累成熟之后复制到海外，同时，针对海外不同的合规诉求，利用SAP软件等集成各类信息和数据，分类解决具体问题。除了技术的输出赋能，还对本土员工进行大规模的培训，实现人才体系的本地化共建。